العناصر  الملحة  للاستراتيجية الفعالة… – م. مهند النابلسي

التنسيق و”زخم الطاقة” والمتابعة الحثيثة والواقعية الميدانية وتقليل الأولويات الحرجة والحوكمة الرشيدة والاصغاء التفاعلي والتفكير الماراثوني و” تنفس الاستراتيجية يوميا” بعيدا عن تنظير الخبراء والدورات التدريبية المكلفة!

1*الانعكاس الحرج: أي ما يسمى “هانساي” باليابانية، ويعني ذلك الاجابة عن الأسئلة الحرجة: أين كنتم وأين اصبحتم والى اين ستتوجهون؟!ّ ويتطلب ذلك تطبيق مفهوم “السوت” المعروف  (الذي يتضمن عناصر القوة والضعف والفرص والمخاطر).

2*قوة الرسالة المبسطة: التي تتضمن بجملة بسيطة رؤيا المؤسسة وواقع عملها.

3*التوازن المتناسق: فلا معنى من التركيز على تطوير المنتجات، ونسيان التوجهات السوقية.

4*مأسسة المسؤولية الاجتماعية: ويعني ذلك ربط  الأعمدة الرئيسة الثلاثة ذات الأهمية القصوى: الناس والكوكب (البيئة) والأرباح.

5*المحتوى التفاعلي لنظم الجودة: ويعني ذلك الاجابة عن “الكيفية”، ووصف الأشياء الممكن انجازها لدفع المؤسسات قدما للأمام، وقد يتطلب ذلك تطبيق منهجيات “الحيود السداسي والجودة الرشيقة”.

6*التطبيق المفعم بالطاقة بعيدا عن التنظير وسلايدات “الباور بوينت” الأنيقة المأخوذة من هنا وهناك، ويتطلب ذلك اعلام واشراك معظم العاملين الفاعلين في جميع الدوائر ذات العلاقة، وبالتنسيق مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

7*تجنب ظاهرة “البرج العاجي”: ويعني ذلك المشاركة الميدانية الواسعة، والتفاعل مع “دورات” التغذية المرتدة، وانغماس معظم العاملين المعنيين بالمعطيات والتحليل.

8*المتابعة الميدانيةالحثيثة، بعيدا عن “أناقة” الوثائق والسجلات والمخططات الملونة والمصقولة، ويتطلب ذلك المرونة العملية ومتابعة التغيرات ميدانيا والانغماس في خطوط الانتاج والورش، بمراعاة الديناميكية وعوامل البيئة الخارجية والتوازن وتحديد الخطوات.

9*الاحساس بالواقعية وتجنب التنظير والشعارات الدعائية.

10*انجاز المطلوب وتفادي الاسترسال والتركيز على القيمة المضافة، وتحديد الأولويات الحرجة بخمس او ست فقط، واختصارها او دمجها، كمثال “التركيز على زيادة المبيعات بدلا من فتح متاجر جديدة”!

11*الانضباط الصارم والحوكمة الفعالة: بمراعاة التوازن بين ديناميكيتين متتابعتين: التسيير اليومي لامور المؤسسة وتطويرها وتحسينها.

12*الاصغاء المتوازن لأصوات كافة العاملين المعنيين واعتبار وجهات نظرهم، مع مراعاة مصالح الجميع بتوازن وبرغماتية لتحقيق مجمل القيمة المضافة للمؤسسات.

13*التفكير الماراثوني البعيد الرؤيا بواسطة حلقات “لانهائية” من الفعاليات “القصيرة المدى”، ويعني ذلك مجازا التوازن المتتابع ما بين “الغابة والشجر”!

14*أخيرا “عش الاستراتيجية وتنفسها” يوميا واسبوعيا وشهريا وربعيا ونصفيا وسنويا وصولا لثلاث وخمس سنوات…

في الختام يمكن قياس استراتيجية المؤسسة رقميا بواسطة وضع 3 علامات لحالات التواضع والضعف في انجاز العناصر الآنفة الذكر، و6 علامات لوضع “الوسط والقبول”، و9 علامات للتميز، وهكذا يمكن حساب مجمل الأداء الاستراتيجي للمؤسسات بواسطة جمع هذه العلامات لتصل اما الى 42/84/126 علامة تباعا او مابين هذه العلامات، ويمكن حينئذ بذل الجهود المحددة لتحسين مجمل الاستراتيجية بناء على هذه النتائج الدالة قياسيا، وبالتالي وضع برنامج تطبيقية تفاعلي لتحليل الفجوات ومعرفة نقاط القوة والضعف والانطلاق لتطوير المؤسسات وتحسين مجمل الأداء الاستراتيجي، والاستغناء عن خدمات التدريب والاستشارة الباهظة التكاليف.

م.مهند النابلسي

  

mman2005@yahoo.com// موبايل 

0795682089

هامش توضيحي: يعني التطبيق تحويل الاستراتيجيات الى خطط عمل وفعاليات تنفيذية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية، كما يتوجه التخطيط الاستراتيجي لفعاليات ” الماذا والليماذا” (المطلوب والأسباب)، أما التطبيق فيتوجه للاجابة عن الأسئلة الأربعة الأساسية ميدانيا وهي: من وأين ومتى وكيف!